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年終盤點:人力資源部門到底該發揮怎樣的作用?
來源: | 作者:5plus137 | 發布時間: 14天前 | 33 次瀏覽 | 分享到:
管理是一種實踐,其本質不在于‘知’而在于‘行’;其驗證不在于邏輯,而在于成果;其唯一權威就是成就?!?/span>管理大師彼得?德魯克 
又到歲末多數企業都開始著手做總結、述職、評價工作了,不少HR們此時卻會陷入了無盡的苦惱中:平日在工作中忙于招聘、培訓、計算薪酬、調配員工、辦理員工手續等等可以說付出了很多精力,可結果不僅沒有得到公司高層的認可,就連業務部門也都不買賬,這工作到底該怎么干呢?

相信目前大家對于“21世紀最貴的是人才,人力資源是第一資源”這些說法已有了普遍的認同,IBM公司總裁華生(T·J·Watson,Jt)也曾說過:“你可以搬走我的機器,燒毀我的廠房,但只要留下我的員工,我就可以有再生的機會”。故而近年來擔負人才管理職能的人力資源部門的地位也因此而不斷提升。但中國人力資源開發網最近發布的一項調查顯示:企業中表示討厭公司HR的企業人士比例高達44.93%,很顯然企業員工和管理者們對人力資源部的工作并不滿意,覺得他們越來越像一個官僚機構,沒有顧客導向的服務意識,只是在完成一些常規工作,根本沒發揮其應有的作用,那為什么會出現這樣尷尬的反差,人力部究竟應該發揮怎樣的作用?實際中他們又做得怎樣呢?

à壹、人力資源管理部門設立的意義何在?

人力資源管理大師、美國密歇根大學商學院戴維·尤里奇曾提出:真正有價值的人力資源活動,能夠與業務之間建立起直截了當的聯系。他還特別強調人力資源管理必須為企業真正創造商業價值,人力資源管理活動必須創造顧客、直線經理以及員工都認同的價值。曾在新希望集團從事管理工作多年的陳春花教授也提出:管理的目的是為了企業更好的發展,管理的本質是通過激發人的善意來創造績效和價值。他們表明只要人力部門能推動企業績效,亦即管理始終為經營服務,它就是發揮了應有的作用。這兩位的觀點都指明了人力管理工作的意義所在。那么,又該如何實現這種意義呢?

為使人力資源部門能更好地體現其作用戴維·尤里奇教授基于時代變化賦予人力資源部以新的使命,提出了HRBP理念及當前盛行的“HR三支柱”管理模式,其效果已得到了國內外諸多企業實踐的一再證明,很多IT、互聯網企業都將人力資源管理“三支柱”轉型作為提升人力資源管理效能和價值的重要手段,成為人力資源管理領域最新的設置方式。

所謂的“HR三支柱”模式(見圖1)就是將人力資源職能分為三個部分:擔任下沉式工作的基層人力資源管理人員被稱為HR 業務伙伴 (HRBP) ,他們將與業務部門的管理者共同解決人員管理、領導力和組織能力培養等問題;共享服務中心(SSC)主要處理HR方面的事務性工作;而專家中心(COE)則提供HR專業領域系統的分析、政策建議等,這三個部分都在整個HR職能下快速有效地協同工作著。此種劃分方式很清晰地將HR不同性質的工作進行了分工,突出了重點,非常有利于HR工作效率的提升,與以往的按HR的六模塊劃分相比無疑具有了鮮明的時代性!目前諸如華為、騰訊、TCL集團、阿里巴巴集團等一批國內企業已紛紛采用該模式,普遍認為效果不錯,于是吸引了越來越多企業的跟進。

 圖1  “HR三支柱”模式

à貳、現實中人力資源管理的實效如何?

埃森哲的一個研究報告發現,僅有13%的公司高管對人力資源部門工作表示“非常滿意”。 由此還引發了很多激烈的討論:“分拆人力資源部”甚至“炸掉人力資源部”的觀點,曾吸引了不少專家學者參與其中,像哈佛大學商學院教授、當代最具影響力的管理咨詢大師拉姆.查蘭和前面提到的戴維·尤里奇教授等人都發表了自己的觀點。其實這些絕非危言聳聽,危機早已體現在現實的人力資源部門的組織變化上。多數人力資源工作者更傾向于人力資源管理應為企業起到“搭建人員結構框架”作用的觀點,也愿強調人力資源管理的不可或缺性,與之對應的,卻還未能正視人力資源管理能夠創造商業價值或戰略價值這一觀點,因而辛苦工作了卻沒能得到公司的認可。那么,人力資源管理的具體職能究竟應體現在哪些方面呢?

被評價為世界一流管理專家的美國南加州大學勞勒·愛德華教授認為:作為商業先導,人力資源人員必須能夠為企業提供相應的產品。他提出了的三條產品線理論(見圖2)。這三條產品線包括:第一條產品線是人事支持服務,這主要是指人力資源管理的傳統職能,即招聘、培訓、薪酬和員工管理等事務服務。具體應呈現的結果是空缺崗位的人員及時填充、薪酬福利的合理設定與發放、員工手續辦理及確保員工受到能順利開展工作的相關培訓等,此階段的工作成果也會分為兩個層次,第一層次,是保證沒有遺漏地讓這些工作能覆蓋全員,工作沒有大的差錯,也就是當前許多企業的人力部門仍在重復的傳統的人事管理工作;第二層次,是這些工作能呈現專業性、優質性和科學性,不至于政策和內容經常因遭到質疑而朝令夕改,這是大致能稱得上人力資源管理的人力部門所做到的。

第二條產品線是商業伙伴服務,包括發展有效的人力資源管理系統,協助執行商業經營活動,管理人才,精于解決各種人事難題。此處的工作是將HR領域的各項工作能納入一個系統內協調運轉,而非各自為政、自成王國,此階段往往需要成熟而能站到一定高度的資深管理者來統領這項工作;第三條產品線則是戰略伙伴服務,即人力資源部門要從組織能力培養的角度積極支持企業發展戰略的制定與執行。這里要求人力部門則要緊跟公司領導人的戰略思路,有預見性地先期培養起各項組織能力,以應對戰略發展所需?,F實中能達到此點水平的HR按尤里奇教授的說法大約只有約20%?,F實中因這個階段的人才確實不易得有些企業會充分借助于外部獨立的管理咨詢顧問的幫助,像華為就是在剛開始走向擴張之路時邀請到外部顧問來幫助在1998年完成的《華為基本法》的制定,奠定了華為的規范化管理基礎,其后一路下來華為一直在延請咨詢公司來幫其建立各類管理體系,這才成就了華為日后高速而平穩的發展。這個勞勒的產品線理論清晰地描述出了人力部門的三大主要工作領域,該劃分其實與尤里奇教授的“HR三支柱”管理模式有異曲同工之效。
圖:HR三條產品線理論

à叁、未來人力資源管理的重要作用應側重于哪幾點?

時值年底還要做的一件事是展望未來,那么人力資源部門的下一步努力方向將是什么呢?當然人力部的長期職能所要求的做好人力資源的充分、優質供給,不斷令人力資本進行保值、增值是必不可少的,此外,人力資源部的新方向就是人力資源工作者要回歸服務者的角色,徹底改變自己的思維模式和行為方式,從加強對業務運作的理解入手,尋求支持業務活動的突破點,在整體規劃的基礎上,追求體現實際效果,促進業務的發展,建立如勞勒所說的商業價值型的人力資源管理架構;同時人力部還要突出對戰略的支持性,必須把時間、精力專注于與構筑人力資源競爭力緊密相關的業務管理上。

正如戴維?尤里奇所主張的,在新的形勢下,人力資源部門不能僅僅是行政支持部門,還應該是企業的策略伙伴、變革先鋒。頂尖的HR工作者要關注三個方面的工作:打造優秀的人才隊伍、領導力和組織能力。其實作為一名資深管理顧問,文欣認為一種比較簡便易行的轉變方式就是人力資源部門可以產品化的思維來設計人力資源服務,把自身工作當作一項業務來投資,看看明年年底時收益會如何!總體來說各界人士有一點極為明顯的共識那就是:人力資源部門轉型已成必然!更多交流可關注wx:wfst2018。
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